神華集團面對機遇與挑戰(zhàn)，積極探索，努力創(chuàng)新，將信息技術與管理融合，構筑財務集中管理模式，不僅大大提高了企業(yè)集團內部的管理效率，而且把財務管理職能拓展到企業(yè)外部前端供應鏈和后端客戶關系的管理，提高了財務管理人員的工作質量和公司財務管理的規(guī)模效益，強化了財務監(jiān)管，從而增強了企業(yè)集團的核心競爭力。
　　方案介紹：

　　應用步驟一：構建分級集中管理模式

　　神華集團將其金財網絡工程系統(tǒng)建設列為集團信息化建設總體規(guī)劃中的重要項目。其中金財一期工程覆蓋了集團煤炭、電力、鐵路、港口、房地產、貿易、服務等多個行業(yè)，逐步形成了分級集中管理的集團管理模式。

　　根據集團跨地區(qū)、跨行業(yè)的特點，集團采用三級管理、兩級集中的管理模式：集團總部對集團二級單位采用定期集中管理模式，集團二級單位對三級單位采用實時集中管理模式，由集團總部控制預算和資金，進行績效評價。

　　三級應用圖示：

　　神華集團財務管理及會計核算采用三級處理方式：二三級單位分級核算，自下而上逐級匯總財務數據，集團公司自上而下逐級布置各項財務指標、預算指標，管理和監(jiān)督財務業(yè)務。

　　應用步驟二：制定統(tǒng)一制度

　　鑒于神華集團跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團的特點，集團信息化和集團內部制度統(tǒng)一是相互依賴、相互支持、緊密聯系的。

　　面對應該如何協(xié)調動作、統(tǒng)一指令的問題，集團確定以工業(yè)會計制度為基礎進行會計核算。同時，對于出現的許多矛盾和問題，集團積極地逐步進行創(chuàng)建、磨合。提出在統(tǒng)一制度工作中要注意：統(tǒng)一共性，保留個性，堅持前瞻性和可操作性。集團還積極尋求借助政府審計、內部審計和中介機構的力量，解決了大量的問題。

　　在統(tǒng)一了口徑的基礎上，打造適宜集中管理的統(tǒng)一核算平臺：如實現固定資產總分類及明細核算，按月自動提取折舊，進行固定資產變動管理，并與總賬集成；實現應收賬款和應付賬款業(yè)務管理，進行核銷處理、賬齡分析，同時應收應付單據和結算單據的信息傳遞到總賬系統(tǒng)，與總賬集成；整合采購管理、庫存管理、銷售管理業(yè)務，并與總賬集成，等等。

　　神華集團為了配合財務集中管理的順利實施，制定了集團財務制度的4個核心辦法：全面預算管理辦法、資金管理辦法、資本收益管理辦法、財務總監(jiān)委派制度。以此為核心，重新調整確定集團統(tǒng)一的財務制度的內容。

　　應用步驟三：構筑集團數據采集平臺

　　數據采集平臺是為實現神華集團下屬的各個二級公司、三級公司或經營單位正在使用或即將進行升級的各類系統(tǒng)之間的無縫連接而進行的分析和規(guī)劃設計。

　　1、煤炭生產公司財務與業(yè)務系統(tǒng)整合應用

　　系統(tǒng)的整體應用還規(guī)劃了財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的銜接，充分考慮將與生產相關的各種實物量消耗數據同財務數據相結合，成為企業(yè)進行經營業(yè)務分析的數據基礎。

　　以神華集團公司下屬的神華集團神府東勝煤炭有限責任公司為例，

　　2、煤炭運輸公司財務與業(yè)務系統(tǒng)整合應用

　　根據鐵路公司業(yè)務和財務核算的特點，系統(tǒng)應用的架構如下，該架構體現財務業(yè)務一體化的特點，力求實現財務數據與鐵路運輸業(yè)務（其銷售收入來源）數據、物資消耗（其成本重要組成部分）等業(yè)務數據之間無縫聯接，成為企業(yè)進行經營狀況分析的數據基礎。

　　3、煤炭運銷公司財務與業(yè)務系統(tǒng)整合應用

　　煤炭運銷公司是神華集團公司煤炭產品在國內外經銷的專業(yè)公司，在系統(tǒng)應用時，應更多地考慮財務系統(tǒng)與銷售業(yè)務數據的銜接問題，同時通過對業(yè)務系統(tǒng)處理流程進行規(guī)范化、標準化，將銷售業(yè)務系統(tǒng)與財務核算與管理系統(tǒng)集成，統(tǒng)一在同一數據處理平臺之上，出具符合經營管理者所需的報表。因此，在運銷公司的應用方案中，我們進行了財務業(yè)務一體化規(guī)劃。

　　系統(tǒng)的應用架構如下圖，

　　應用步驟四：建立績效考核體系

　　神華集團通過多年的實踐和創(chuàng)新，在全集團各個層級都建立了評價指標，根據管理的要求進行科學分類，形成具有神華特色的系列指標體系：

　　在基礎指標體系的基礎上，根據集團業(yè)務特點和財務管理要求，建立基礎報表體系，包括共性報表、行業(yè)報表共47張。

　　這些報表是在傳統(tǒng)的財務報表基礎上，經過多年實踐總結，設計并試行，經過逐步完善，逐步擴大在集團內部的使用范圍最終確定下來的，是符合神華集團實際情況，適應集團生產經營管理需要的神華特色報表。例如，神華集團下屬每一個子公司都有一張經營情況表，它比傳統(tǒng)的損益表更為豐富、更細化，表中不僅體現金額，還體現量的概念，幾乎子公司經營的所有情況均可在經營情況表上得到反映，這是同行業(yè)的其他企業(yè)所沒有的。

　　神華集團所有基礎報表的數據根據集團報表體系和經營活動分析流程，通過三級數據平臺自動采集，層層匯總、分類、存貯。并且所有數據以指標形式存入數據庫，不再以文件形式存儲，不受報表格式的束縛，這樣，為實現豐富、自由的查詢、展示、調用、分析方式提供了可能。

　　應用步驟五：建立多視角分析模型，關注市場變化

　　神華集團利用基礎報表體系的基礎數據和OLAP工具，建立了集團多視角分析模型，從結構、趨勢等角度進行計劃、同期、實際的年季月分析。

　　 特別是運輸成本分析、銷售價格分析等這些富有神華特色的業(yè)務分析模型，為集團公司經營、決策各層級提供了所需的信息支持，給集團帶來了巨大的價值。下面從幾個方面進行深入闡述：

　　應用步驟六：優(yōu)化集團價值鏈

　　神華集團的四大核心主業(yè)板塊為煤炭、電力、煤制油、金融。其中，煤炭是基礎，電力、煤制油、金融是平臺，為煤炭板塊服務，共同構成集團的核心競爭力。集團的煤炭板塊不止于煤炭生產的概念，而是擁有集團自己的鐵路、港口，自己的船隊（小型，用于補缺），擁有龐大的國內外銷售網絡，形成了煤炭基本價值主鏈。同時，集團積極發(fā)展以煤炭資源為基礎的價值縱向延伸模式：如煤炭—電業(yè)—市場、煤炭—液化(煤變油)—化工—市場等。這樣，在集團下屬神東公司煤炭產量每年以千萬噸級增加的情況下，保證了煤炭生產多少，就能運出多少，就能銷售或者使用多少，同樣，煤炭需求有多少，就能生產多少，也能運出多少。實現了國內獨一的能源行業(yè)新模式：煤電路港一體化，產運銷一條龍。

　　面對如此龐大的集團價值鏈，神華集團通過建立信息集中平臺，進行價值分析以消除不增值的作業(yè)，從而優(yōu)化價值鏈條，最終實現整個價值鏈的增值。

　　集團價值鏈條的每個環(huán)節(jié)都有其控制的關鍵點，通過信息化建設把握住這些關鍵點，就能夠從技術層面和管理層面來全面掌控集團企業(yè)的運作：神東煤炭開采采用高度信息化的集控模式，控制室、調控中心可以操縱采煤機生產，指揮煤炭運出的全部自動運作；公司龐大的資產由EAM資產管理系統(tǒng)實現高效管理，同時將財務系統(tǒng)與資產管理系統(tǒng)對接，實現了公司固定資產內部調撥網上審批，財務系統(tǒng)與EAM系統(tǒng)自動核對資產賬；集團北京總部神華大廈的總調度室直接掌握集團的煤炭生產、鐵路運輸、港口運營等各業(yè)務進行的實時情況，每一批煤、每一車皮、每一條船、每一港口噸位的具體情況均可實時查詢、監(jiān)控。

　　這樣，通過建立信息集中平臺，集團能夠精確地知道什么地方存在更大利潤空間，如何開發(fā)新產品新業(yè)務，如何選擇客戶群及通過什么方式與之建立密切聯系。通過進行企業(yè)系統(tǒng)的整合與分解，實現管理的精細化，優(yōu)化集團價值鏈，最終實現集團價值增值。

　　六、應用效益

　　“依托用友ERP-NC系統(tǒng)構筑的集中財務平臺，神華金財工程不但實現了集團財務監(jiān)控，更為集團業(yè)績的考核和分析決策提供了基礎�！鄙袢A集團公司財務部經理翟日成講。